Записи с меткой «Лояльность»
03.02.2013
Концепция индекса NPS родилась в начале двухтысячных. Тогда, собственно, я о ней и узнал, прочитав статью Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Это была всего одна статья. Подход мне показался очень интересным. Не надо сложных маркетинговых исследований удовлетворенности клиентов, можно просто задать один-два вопроса и получить тот же результат. Однако было много сомнений – слишком уж просто все выглядело.
Через несколько лет начали появляться первые книги об NPS. Я прочитал почти все, что выходило на русском языке. Включая книги, которых сейчас уже невозможно купить. Например, «Эффект лояльности» – книгу, в которой достаточно подробно описываются различные расчеты, позволяющие увязать уровень лояльности с финансовыми показателями бизнеса.
Потом мы у себя в компании начали пытаться делать замеры NPS. Первые шаги – самостоятельно и не совсем по методике. Тем не менее, результаты были интересными и заслуживающими внимания и дальнейшего анализа. Мы на собственном опыте увидели в чем разница между удовлетворенностью и лояльностью. Для многих в компании это было одним и тем же, а кто-то был убежден, что удовлетворенность – более верхнеуровневое понятие, чем лояльность.
Мы увидели, что те, кого по методике NPS можно отнести к промоутерам, с большей охотой и более подробно говорят о том, что нам следовало бы улучшить в работе с клиентами. То есть, их уровень удовлетворенности временами может быть не самым высоким, но именно потому, что эти клиенты к нам лояльны, они с удовольствием делятся своими предложениями. Это было интересным открытием.
И вот пару месяцев назад, когда все книги были прочитаны и получен первый собственный опыт работы с NPS, мне в руки попала новая книга Фреда Райхельда и Рома Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Первая моя мысль была – не очень понятно, зачем писать еще одну книгу на давно уже понятную тему. По прочтении первых же 20-30 страниц я получил ответ.
Если кратко, то «Искреннюю лояльность» я бы назвал книгой, которая переводит NPS на качественно новый уровень понимания и внедрения. Если до сих пор многие и я в том числе воспринимал NPS исключительно только как маркетинговый показатель верхнего уровня, то по прочтении этой книги я начал понимать, что NPS – это значительно более серьезный подход. Читая «Искреннюю лояльность», вы понимаете, что NPS можно и нужно рассматривать как операционный подход. То есть с верхнего уровня NPS следует переносить на самые нижние уровни подразделений и процессов – вплоть до отдельных сотрудников и до отдельных сделок, контактов с клиентами. Таким образом, происходит операционализация NPS. Это простая логика – если вы хотите управлять целевым значением показателя на верхнем уровне, то надо научиться декомпозировать его на нижние уровни и управлять целевыми значениями там – в конкретных точках контакта с конкретными клиентами, каждый день.
В книге также есть еще одна линия – применение NPS для сотрудников. Это также суперинтересная тема – ведь мы все понимаем, что уровень лояльности наших сотрудников прямо влияет на то, насколько успешно компания создает и укрепляет лояльность своих клиентов. Применение NPS внутри компании – перспективная тема, развитие которой, я думаю, мы увидим в ближайшие годы.
Скажу еще вот о чем – книга просто наполнена кейсами. Причем все кейсы, которые я в ней нашел, очень конкретны – никакой воды. Читая их, я ловил себя на мысли – ну почему я не прочел об этом несколькими годами раньше, ведь тогда бы не набили столько шишек, действуя методом проб и ошибок. Еще раз убеждаюсь, насколько ценно иметь возможность учиться на ошибках других и насколько классно иметь доступ к лучшим практикам.
Позволю себе тавтологию – я искренне рекомендую прочесть «Искреннюю лояльность» всем, кто понимает, что лояльность клиентов (и сотрудников) – это самый сильный драйвер для бизнеса.
28.09.2010
Давно не секрет, что мотивация бывает внутренняя и внешняя. Внутренняя – что-то вроде предустановленной заводской программы. Внешняя – запускается внешними стимулами – материальными и необязательно. Лучший способ трансформировать корпоративную культуру – перестать брать на работу людей с неправильной / отсутствующей внутренней мотивацией и начать брать только тех, кто разделяет ваши ценности и принципы, имеет большой потенциал для роста. Дальше – для работающих уже людей – придется создавать такие условия, в которых они либо согласятся с новыми ценностями и примут их, либо нет. То, что у человека есть сильная внутренняя мотивация, не означает, что ему не важны дополнительные внешние стимулы. Более того, факт в том, что он намного быстрее и продуктивнее отреагирует на правильный внешний стимул, чем тот, у кого внутренняя мотивация слабая. Это закономерно – более сильная внутреняя мотивация = более сильный рычаг.
Примерно в таком же ключе раздумывал над (клиентской) лояльностью. Но каждый раз отбрасывал мысль о том, что могут быть изначально нелояльные клиенты как крамольную. В голове прочно еще сидит «клиент всегда прав». Не мог приплыть к чему-то до тех пор, пока не начал читать «Эффект лояльности» Райхельда. Он говорит о том, что «нелояльные» клиенты – это такой же отдельный сегмент, как и «лояльные» клиенты. То есть лояльность это необязательно состояние, следующее за удовлетворенностью и целиком и полностью зависящее от ее степени. Лояльность / нелояльность может быть, как и мотивация, «встроенной» изначально и наоборот. То есть разные люди могут быть склонны к лояльности или не склонны. И если принять этот факт, то получается, что не нужно бороться за лояльность каждого клиента. Нужно определить изначальные «преднастройки» клиента и действовать исходя из выводов. Пример. На днях зашел в Москве в Сити-банк, хотел открыть счет и подключить интернет-банк. Узнав об этом моем желании специальный человек беседовал со мной минут 7-10, выясняя мои потребности, задавая вопросы, рассказывая о возможных решениях банка. Помимо перекрестных / пакетных продаж, я почувствовал, он пытался определить, кто перед ним сидит, насколько я перспективный клиент и так далее. Ничего не напоминает (см. про мотивацию в первом абзаце)?
Еще про отстутствие обязательной связи между лояльностью и удовлетворенностью. На днях на семинаре по BSC / KPI зашла дискуссия на тему – что важнее измерять – уровень удовлетворенности или уровень лояльности. Команда разделилась на три части – одни за лояльность, вторые за удовлетворенность, а третьи просто не видели разницы между тем и другим. Истина где-то посередине - тактически важно измерять удовлетворенность. Стратегически – лояльность. А разница есть. Пример. Пару недель назад разместили на нашем сайте короткую анкету (начинаем пробовать с какой стороны подступиться к серьезному измерению NPS) с тремя вопросами: какова вероятность, что вы порекоменудете наш банк в своем окружении (по шкале от 0 до 10) и просьба описать три вещи которые нравятся и не нравятся в банке. Первые итоги меня сильно удивили и ярко продемонстрировали разницу между удовлетворенностью и лояльностью. А именно – есть много ответов с оценками 9-10, сопровождаемые при этом описанием того, что нравится и, очень важно – что не нравится. Другими словами, некоторые клиенты реально неудовлетворены реальными вещами относительно банка. Но при этом они все равно лояльны к нам. Естественно, нельзя делать выводы на нескольких десятках анонимных анкет, но уже есть над чем задуматься. Лояльный клиент дает вам шанс исправить ваши недостатки. Потому что лояльность намного сильнее удовлетворенности. И, может быть, Райхельд прав в том, что лояльность это еще и кое-что из области человеческой психологии, а не только то, что можно заслужить.
21.09.2010
На банковском рынке до сих пор никто всерьез не занимался построением лояльности. Различные «программы лояльности» не в счет, поскольку они, по моему мнению, наоборот дискредитируют понятие лояльности. Лояльность в таких программах покупается, а не создается. Правильная же лояльность основывается на истинной приверженности клиентов компании, бренду, продукту - не потому, что это выгодно, а потому что клиент так действительно хочет, потому что компания , бренд, продукт соответствуют его высоким требованиям и потому что ему нравится, что компания, бренд, продукт – часть его жизни. А уже потом в дело вступают экономические характеристики лояльности. Другими словами, любимый многими показатель эффективности перекрестных продаж – количество потребляемых продуктов на 1 клиента – не причина лояльности, а ее следствие. Как и многие другие финансовые показатели, рост которых становится возможным при наличии настоящей лояльности.
Хочу рассказать о концепции / методике, которая позволяет перевести лояльность в измеряемую плоскость, так как «мы можем управлять только тем, что можем измерить».
- Предпосылки возникновения методики NPS.
- Суть концепции / методики.
- О «полезной» и «вредной» прибыли.
- Каковы значения NPS в различных отраслях и странах.
- Влияние индекса NPS на финансовые показатели.
- Что почитать, где покачать.
Предпосылки возникновения методики NPS
Лояльность клиента можно рассматривать как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности. Большинство действий банков нацелены на построение лояльности на основе чисто экономических стимулов – с помощью скидок, бонусов или иных льгот. Но этого недостаточно, так как если кроме более выгодной цены клиента ничто в банке не удерживает, клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, могут покинуть банк, если появится более привлекательное ценовое предложение у конкурентов.
Для создания «правильной» лояльности надо понять, что банк может / должен делать банк для того, чтобы был задействован и механизм эмоциональной лояльности. Хорошей основой для создания эмоциональной лояльности может быть высококлассный сервис, в котором сочетается множество элементов:
- отлаженные процессы (с точки зрения клиента – быстрое, безошибочное, надежное обслуживание)
- эргономичный дизайн и удобство канала обслуживания (с точки зрения клиента – простые, понятные, удобные интерфейс / навигация / зонирование)
- квалифицированный и компетентный персонал (с точки зрения клиента – умение слушать, консультации и ответы на любые вопросы, быстрая ориентация при решении задачи клиента)
- культура, направленная на создание комфортной среды, объединяющей клиентов и сотрудников (с точки зрения клиентов – всегда доброжелательное отношение, стремление помочь во всем, настроенность на партнерские отношения)
Это сочетание дает возможность формировать «правильную лояльность» у клиентов. «Правильная лояльность» выражается в том:
- как долго клиент работает с банком
- насколько широк ассортимент продуктов банка, потребляемых клиентом
- насколько велик объем потребления продуктов клиентом
- насколько клиент акцентирует внимание на ценовых вопросах сотрудничества
- насколько клиент настроен рекомендовать банк в своем окружении
Уровень эмоциональной лояльности клиентов можно измерить. Консалтинговая компания Bain & Company в результате серии исследований о связи эмоций клиентов с их реальным экономическим поведением выявила, что наибольшую корреляцию имеет вопрос о том, с какой вероятностью клиент порекомендует «свой» банк знакомым и / или друзьям.
На этом вопросе и построена концепция / методика чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS.
Суть концепции / методики
Согласно концепции NPS наиболее лояльные к банку клиенты (промоутеры) готовы позитивно рекомендовать банк в своем окружении. Вторая часть клиентов (пассивные клиенты), как правило, удовлетворена тем, как работает банк, но не готова рекомендовать его. И, наконец, третья часть клиентов (детракторы / противники) – это клиенты, получившие негативный опыт общения с банком и дающие ему отрицательные отзывы в своем окружении.
При ответе на вопрос о вероятности рекомендации клиенты оценивают эту вероятность по шкале от 0 до 10. Ноль баллов выставляют те, кто абсолютно не готов рекомендовать банк. Десять баллов — те, кто, несомненно, готов это сделать. Промоутерами считаются те, кто оценивает вероятность рекомендации на 9-10 баллов, пассивными — на 7-8 баллов, противниками — клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о банке на 0-6 баллов включительно.
Чистый индекс поддержки рассчитывается по формуле: NPS = Доля (%) промоутеров – Доля (%) противников
Чем выше доля промоутеров и, соответственно, чем ниже доля противников, тем выше NPS банка, тем больше позитивной информации о нем получает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают банк.
Полезность промоутеров для банка складывается из двух частей – экономической (прибыльность этих клиентов для банка) и рекомендательной (увеличение количества позитивно настроенных к банку потенциальных клиентов через свои позитивные рекомендации). Различные исследования говорят о том, что клиенты-промоутеры приносят больше прибыли, чем пассивные клиенты и клиенты противники. Противники, с одной стороны, приносят прибыль (хотя это «вредная прибыль»), а с другой наносят урон банку, сокращая своими негативными отзывами количество потенциальных клиентов через негативные отзывы.
Значение качества отзывов клиентов усиливается по-крайней мере двумя весомыми факторами:
- Во-первых, многочисленные опросы показывают, что одним из основных источников информации при выборе банка для обслуживания для людей являются отзывы их друзей и знакомых
- Во-вторых, повсеместное проникновение Интернета, социальных сетей, блогов и т.п. многократно усиливает как любую позитивную, так и любую негативную информацию клиентов, делящихся своим опытом взаимодействия с банком
Расчет ценности, создаваемой клиентами-промоутерами и клиентами-противниками, на примере компании, предоставляющей услуги беспроводной связи
Средний срок пользования услугами компании клиентами-промоутерами и клиентами-противниками на примере компании, предоставляющей услуги беспроводной связи
О «полезной» и «вредной» прибыли
Если кратко, то «полезная» прибыль – это прибыль, генерируемая клиентами-промоутерами, а «вредная» – клиентами-противниками. Эти эмоциональные эпитеты имеют вполне рациональное значение. Прибыль, генерируемая клиентами-промоутерами, больше и она хорошо прогнозируется, так как эти клиенты не уходят из компании и она имеет позитивное значение с точки зрения того, что она подтверждает правильность действий компании. Прибыль, генерируемая клиентами-противниками, меньше и ее сложно прогнозировать, так как клиенты-противники в любой момент могут покинуть компанию в силу своей нелояльности к ней. Кроме этого, вредная прибыль может создавать для компании иллюзию, что «раз прибыль есть, значит все хорошо».
В конечном итоге для компании / банка более дальновидная линия поведения – знать, за счет каких источников и от каких клиентов формируется ее / его прибыль. И чем больше доля полезной прибыли, тем устойчивее положение компании / банка.
Каковы значения NPS в различных отраслях и странах
Консалтинговыми компаниями проводятся регулярные исследования по результатам которых можно смотреть значения индекса NPS как в сравнении между различными отраслями, так и внутри одной отрасли в различных странах. И сравнения эти дают много пищи для размышлений.
Сравнительные значения NPS в 4-х отраслях в Австралии
Как мы видим, все 4 отрасли показывают средние значения либо близкие к нулю, либо отрицательные. При этом, например, в банковской отрасли есть банк, индекс NPS которого равен 30%. В данном случае, это Bank of Queensland & Bendigo Bank.
Сравнительные значения NPS в 17-т отраслях США
По среднему значению индекса лидирует отрасль online search & information, по максимальному значению лидер – банковская отрасль, а самый низкий показатель NPS имеют компании рынка страхования здоровья и Интернет-сервисов.
Отраслевые лидеры по индексу NPS в США
Сравнительные значения NPS в 7-ми отраслях в Великобритании
Сравнительные значения NPS в 7-ми отраслях во Франции
Сравнительные значения NPS в 7-ми отраслях в Германии
Из графиков мы видим, насколько сильно могут отличаться показатели одной отрасли от другой и показатели внутри одной отрасти в разных странах.
Отраслевые лидеры по индексу NPS во Франции, Германии и Великобритании
Исследования индекса по Европе подтверждают имидж Apple - его любят, им довольны, его рекомендуют. В Германии и Великобритании в числе лидеров есть два банка и что немаловажно – оба они онлайновые. Клиенты онлайн-банков по определению очень требовательны, поскольку они наиболее продвинуты в области банковских сервисов и технологий. И то, что онлайн-банки находятся в числе лидеров индекса говорит о том, что они действительно предоставляют то, за что клиенты готовы их рекомендовать окружающим.
Влияние индекса NPS на финансовые показатели
Индекс NPS сам по себе имеет небольшое значение, если у вас нет весомых доказательств его положительного влияния на экономику вашей компании. Выше были приведены выдержки из некоторых исследований. Но подобных доказательств по России очень мало. Один из российских примеров – данные компании «Менеджмент инноваций», полученные в рамках проекта по внедрению методики NPS в ФГ Лайф, проведенного совместно с компанией Satmetrix Systems.
В рамках проекта был осуществлен поиск статистической корреляции между эмоциональной лояльностью отдельного клиента и его экономическим поведением, выраженным в его прибыльности или убыточности для банка. В результате были подтверждены гипотезы о том, что промоутеры действительно являются основным источником прибыли для банка компании.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems, Inc.
Что почитать, где покачать
К сожалению, источников информации очень мало. Я, например, наткнулся на данную идею несколько лет назад в одном из номеров Harvard Business Review и с тех пор не встречал ничего по этой теме. Есть несколько книг Фреда Райхельда – родоначальника концепции – «Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности» (вряд ли вы найдете ее где-либо, последнюю книгу, видимо, купил я:)), «Книга о настоящей прибыли и реальном росте», «Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства».
Также рекомендую почитать вот эту статью, зайти на англоязычные сайты – Bain & Company, Netpromoter.com, Satmetrix.com – на этих сайтах вы найдете множество тематических ссылок, но, конечно же, тоже не на русском языке.
13.05.2009
Дочитываю книгу «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла борьбу за лояльного покупателя». С самого начала книга произвела большое впечатление. Вроде бы она должна была быть о том, о чем написано в подзаголовке, но первым делом авторы разложили по полочкам саму тему лояльности. Причем по-честному – с учетом весомых аргументов противников программ лояльности. Результат – я теперь в курсе всех подводных камней на пути создания программы лояльности для своей компании, то есть меня проинформировали и я могу делать осознанный выбор, а не выбор основанный только на моем желании сделать «как у Tesco». Подробное описание программы лояльности магазинов Tesco и как она внедрялась впечатлило тоже. В общем эта книга – хорошее руководство, которое поможет понять нужна ли вам программа лояльности, если да, то какая именно, как ее внедрять, какие трудности вас ждут и, наконец, что вы получите, если вам удастся их преодолеть. Рекомендую.
